Для того чтобы раскрыть эту тему необходимо сначала уточнить что подразумевает слово "стратегический".
Его можно рассматривать с двух сторон: в первом случае "стратегический" – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, во втором случае под "стратегическим" понимается долгосрочное качественно определенное направление развития.
Т.е. это может быть как четкий план развития, так и просто обозначенное направление. И оба этих понимания имеют право на существование, они применяются, просто когда идёт употребление такого сочетания, то надо чётко понимать в каком смысле оно употребляется, дабы избежать недопонимания в дальнейшем.
Итак перейдём теперь именно к стратегическому анализу: что это, зачем и т.д.
Основная цель анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.
а. Цель, задачи, ожидания и полномочия
Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.
Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
б. Анализ внешней обстановки
Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.
Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.
Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.
Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.
- Покупатель и рынок.
- Атмосфера деятельности.
- Конкуренты.
- Правительство.
Рассматривая такие и подобные разделы, учитывающие специфику действия фирмы, можно обрисовать общее представление о внешней обстановке.
Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Но то как вы будете использовать внешние факторы зависит от уровня вашего профессионализма, т.к. одни и те же факторы могут по-разному влиять на разные организации.
в. Анализ внутренних ресурсов
Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции «цепочки образования стоимости».
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.
Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.
На этом я заканчиваю эту статью, но это только общее описание стратегического анализа, в скором времени будут и другие материалы, посвященные этому анализу.
С уважением Молодой аналитик
Стратегический анализ внешней окружающей среды предприятия следует разделить на два основных аспекта: анализ макро-окружения и анализ микроокружения Экономика предприятия (фирмы): Практикум/Под ред. проф.В.Я. Позднякова, доц.В.М. Прудникова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 319 с. (рис. 1).
Рис. 1
Анализ дальней окружающей среды предусматривает разработку экономических, социально-политических и технологических прогнозов (система PEST анализа), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.
Анализ ближней окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия. Он включает в себя следующие основные элементы:
производственный прогноз;
прогноз структурных сдвигов;
конкурентный прогноз.
Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является важным этапом стратегического анализа. Современные западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 256 с).
Анализ ресурсного потенциала российских предприятий в условиях переходной экономики может включать следующие основные аспекты:
анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов;
анализ имущественного комплекса предприятия;
финансовый анализ.
В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов (моделей) стратегического анализа.
К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу "Мак-Кинзи", модель "Мак-Кинзи7-S", модель PIMS, SWOT-анализ.
стратегический анализ матрица конкурентный
Методы стратегического анализа
Метод SWOT анализа
Хотелось бы отметить, что основоположником теории стал Albert Humphrey Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / общ. ред. и вступ. статья Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1998. - 799 с. - консультант по менеджменту, США. И, начиная с 1980-х годов SWOT-анализ активно используется профессионалами в области менеджмента и маркетинга. Методика SWOT является чуть ли не единственным инструментом, который не утратил своей актуальности за время существования в инструментарии менеджеров. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает, что "результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли". Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2000 - №6 На сегодняшний момент с оценки SWOT начинается проведение любого бизнес-анализа предприятия.
SWOT анализ, на мой взгляд, один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.
При использовании метода SWOT формируется матрица, увязывающая сильные и слабые аспекты организации с теми угрозами и возможностями, которые имеют место быть в перспективе (рис.2).
В качестве важных дополнений к основной матрице формируются дополнительные матрицы стратегического планирования. Сведения, собранные в них, заносятся в ключевую матрицу и применяются для обобщения и систематизации результатов проведенного анализа. Этих матриц две - матрица угроз и матрица возможностей.
Рис. 2
Кроме того, в процессе реализации анализа зачастую появляется необходимость в разработке профиля среды, который выглядит как таблица, содержащая факторы среды (внешней и внутренней), которые оказывают или способны оказать в перспективе значительное влияние на деятельность предприятия.
SWOT-анализ, по желанию менеджера, может проводиться с разной степенью детализации. При этом данные могут распределяться либо с четким отнесением к сильной или слабой стороне, либо дополнительно ранжироваться по ряду критериев (например, по тому, какое данный фактор имеет значение - большое, среднее или несущественное).
Применение данной методики позволяет получить структурированное описание определенной ситуации, относительно которой требуется принять то или иное решение. Результаты проведенного анализа дают возможность продумать, как с наибольшим эффектом использовать сильные стороны и возможности, а также помогают спланировать шаги по устранению слабых сторон и составить примерный план действий на случай возникновения угроз.
SWOT-анализ может применяться как при анализе деятельности фирмы в целом, так и для тех или иных продуктов. Однако, поскольку в общем виде эта методика не содержит экономических категорий, объектом SWOT-анализа могут быть также целый отрасли экономики, сегменты рынка, города, научная сфера, государственно-общественные институты, некоммерческие организации, политические партии и даже отдельные персоны.
Основная задача рассматриваемого метода - предоставить структурированное видение ситуации, применительно к которой необходимо принимать то или иное решение. Выводы, сделанные на основе результатов SWOT-анализа, имеют исключительно описательный характер без предоставления рекомендаций или определения приоритетов.
Такой подход обычно используется не только для анализа деятельности организации в целом, но и для конкретных видов продукции, отдельных рыночных сегментов и пр. Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.
Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.
Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.
Элементы SWOT анализа
Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.
Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.
Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.
Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.
Возможности компании - благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.
Угрозы компании - негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.
Стратегический анализ
Введение
2.1 Внешний анализ
2.2 Внутренний анализ
3.1 SWOT – анализ
3.2 Матрица BCG
3.3 Метод Портера
3.4 GAP – анализ
3.5 STEP – анализ
Список литературы
Введение
|
Пожалуй, любой начинающий предприниматель в определенный момент своей бизнес-карьеры приходят к необходимости ответить для себя на страшный вопрос: «Что будет завтра? Что такое стратегический анализ и как он может помочь?!» И, конечно, находится не слишком много смельчаков, готовых подвизаться на это нелегкое дело. Поэтому судьба компании оказывается оставленной на волю прихотливому случаю, и отсутствие стратегии, которую – несомненно – разработать без стратегического анализа невозможно, шаг за шагом заводит бизнес в тупик. Остается горько сожалеть о несвершившихся планах и разрушенных надеждах. Чтобы помочь Вам избежать подобного плачевного положения, мы все-таки мы попробуем разобраться в том, что же представляет собой стратегический анализ как один из неотъемлемых сегментов стратегического мышления. В целом, можно смело констатировать, что стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли. Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив. Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:
|
1. Цели и задачи стратегического анализа
Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.
В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.
|
Основные задачи стратегического анализа
|
При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.
Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.
Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори , т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.
Составные части стратегического анализа (СОБ – стратегическая область бизнеса)
|
2. Осуществление стратегического анализа Что такое СОБ?
СОБ представляет из себя особый сегмент бизнеса, отвечающий за выпуск конкретного товара или товаров. Естественно, что каждая СОБ ориентирована на определенную целевую группу и конкурирует за влияние на нее с прочими представителями данного рынка. СОБ характеризуется наличием набора ресурсов (которые она самостоятельно контролирует), предназначенных для осуществления амбиций СОБ на рынке. Во главе каждой СОБ стоит собственный руководитель, который определяет направления ее деятельности: производство, сбыт, маркетинг, дистрибуцию, учет и прочее. Для выделения СОБ следует на основе перечня критериев провести сегментацию бизнеса. Сегментация заключается в группировке отдельных разрозненных признаков производства товаров и услуг в некие целостные формы. При этом учитываются общие признаки самих товаров, которые выпускаются или могут выпускаться предприятием, а также признаки потребителей товаров, каналов распределения, а также отличительные особенности каждого конкретного рынка с точки зрения его географического охвата (локальный, региональный, глобальный). |
2.1 Внешний анализ
Внешний анализ включает в себя анализ потребителей, конкуренции, рынка и неопределенностей.
Составляющие внешнего анализа
После того, как проведена сегментация, и мы поняли с какими бизнес-процессами нам следует работать, можно приступать ко внешнему стратегическому анализу. Начинать его следует с анализа потребителей, т. к. в конечном счете именно поведение потребителей определяет успешность бизнеса в целом – потребители «голосуют рублем» за те или иные продукты или услуги, приобретаю их, рекомендуя товарищам и знакомы, иногда непосредственно включаясь в участие в дистрибуции товара (как например, происходит с клиентами некоторых парфюмерных компаний, распространяющих продукцию через каталоги).
Для того, чтобы определить, каким образом надлежит вести себя с потребителями, при стратегическом внешнем анализе нам предстоит выяснить, кто из потребителей является самым крупным. Следует нам ориентироваться на розницу или работать по принципу b2b. Отметим, что далеко не всегда самые крупные потребители являются самыми прибыльными (что хорошо видно на примере банков, у которых массовые частные клиенты составляют малую толику общей прибыли). Поэтому нам также очень важно понять, кто является самыми прибыльными клиентами компании.
Но нас не устраивает просто состояние рынка на данный момент. Для любого бизнесмена, смотрящего вперед, принципиальным кажется выделение наиболее перспективных клиентов. Это позволит переоценить отношение к данной категории потребителей уже сейчас и принять соответствующие организационные и технологические решения.
Следует отдельно отметить, что в ходе исследования массы потребителей логично будет выделить в них специфические группы, отличающиеся друг от друга по некоторому набору признаков, кроме непосредственного участия в приобретении товара (т. е. масштаба трат). Для их сегментации в целом могут быть использованы такие критерии, как характеристики продукта, тип организации, лояльность потребителей, географическое расположение, чувствительность к цене, использование продукта.
Мотивация потребителей распадается на две противоположные шкалы: удовлетворенные и неудовлетворенные потребности.
В наборе удовлетворенных потребностей следует отдельно изучить, какие элементы товара оценены потребителем, как наиболее значимые; каковы подлинные цели потребителей, зачем они покупают данный товар или услугу; как можно их еще более детально сегментировать с учетом углубленного изучения мотивационных приоритетов; что подталкивает потребителей к изменению приоритетов в оценке товара и его потреблении.
Логично, что еще более важным является изучение неудовлетворенности потребителей. Тут нам нужно понять, почему потребители остались неудовлетворенными. Для этого следует выяснить причины отказа потребителей от товара или услуги, каким образом на решение потребителей оказали воздействие различные инциденты во взаимоотношениях с поставщиком товара или услуги, и почему эти инциденты стали возможны. Некоторые из своих неудовлетворенных потребностей потребители могут определить самостоятельно, определить некоторые – им, увы, не под силу. Нам нужно постараться различить два этих вида потребностей.
Наконец, мы должны понять, какие потребности становятся для данных потребителей переломными. Итог изучения потребителей должно стать структурированное представление о принципах и целях их поведения, мы должны научиться предвосхищать желания потребителей, уметь «играть» с их интересами.
Насыщенность конкурентной среды и поведение главных конкурентов всегда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность того или иного бизнеса. Зачастую, именно условия конкурентной борьбы, а не желания и выбор потребителей, заставляют предпринимателей идти на определенные меры, зачастую очень непопулярные.
Прежде всего, мы должны понять, кто является основными конкурентами СОБ на данном рынке в целом. Здесь нам важно определить, кто в принципе способен конкурировать с данным товаром или услугой. Так, для авиа-перевозчиков конкурентами выступают не только такие же авиакомпании, но и различные виды наземного и водного транспорта или трубопроводы, если речь идет исключительно о грузах. Необходимо предвидеть, кто может потенциально выйти на данный рынок, имеет такие планы. Например, своего рода шоком для участников рынка игровых приставок стал выход на него корпорации Microsoft со своим уникальным продуктом. Такое решение руководства американской компании сильно повлияло на структуру бизнеса в целом, и заставило многие японские компании отыскивать новые конкурентные преимущества в борьбе за потребителей.
Но важным является, конечно, изучение истории самого бизнеса. Мы должны осознавать, против кого мы обычно конкурируем, кто является слабым, но потенциально опасным игроком, кто готов выйти на рынок с товаром-заменителем. Понимание этих факторов дает возможность предвидеть опасности рынка и принимать заблаговременные меры предосторожности. Например, недальновидность американских производителей стали относительно конкуренции с алюминием привела в свое время отрасль к глубокому кризису. А ведь понять опасную тенденцию можно было уже тогда, когда алюминий стал отвоевывать у стали рынок упаковок для напитков. Нам следует постараться сегментировать конкурентов, посмотреть какие из них могут быть объединены в стратегические группы на основе своих активов, компетенций, методологии, рынков, стратегий и т. д.
Также нам следует понять, какие у компании могут появиться новые конкуренты, каковы текущие барьеры на вход в отрасль и как нужно выстроить собственную стратегию относительно новых игроков. Здесь существует много вариантов поведения – от создания дополнительных сложностей при входе в бизнес (посредством картельного сговора с уже существующими игроками или по объективным причинам) до установки на активное сотрудничество со стартапами.
При оценке конкурентов мы ориентируемся на набор таких показателей, как:
- Цели и стратегии Структура затрат и преимущества по этой структуре Имидж и позиционирование Сильные и слабые стороны «Фишки» (инновации, менеджмент, наши стратегические слабости) Эффективность с точки зрения компетенций и использования активов Успешность бизнеса в целом
Безусловно, максимально важным этапом проведения анализа внешней среды является анализ рынка, на котором присутствует компания или на который она собирается выйти. Анализ рынка, собственно, и поможет определить условия, по которых придется играть в дальнейшей. Как говорится: «В чужой монастырь со своим уставом не идут». С другой стороны, со временем компания может начать сама диктовать условия рынку, как это произошло, например, с уже упоминавшейся «Microsoft».
При этом мы должны начать анализ рынка с изучения общего состояния интересующей нас отрасли. Такой подход позволит нам понять, на каком этапе миграции ценности находится данный товар, какие бизнес-модели на данный момент считаются самыми успешными и эффективными..
Мы должны выявить основные макроэкономические показатели отрасли и рынка, чтобы понять основной тренд его развития. Исследовать конкурентную среду, в чем нам очень поможет концепция «конкурентной среды» Портера.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Портер предполагает, что на уровень и тип конкуренции влияют несколько взаимосвязанных факторов. Во-первых, это сила покупателя, которая заключается в том, что именно покупатель принимает итоговое решение о выборе той или иной продукции. Покупатели, в меру своей искушенности и информированности, могут создавать различные потребительские союзы, которые станут контролировать качество выпускаемой продукции и т. п.
Во-вторых, это сила поставщиков, которые определяют скорость создания конечного продукта , влияют на издержки компании и составляют важное конкурентное преимущество каждого их игроков рынка. Развитая инфраструктура поставщиков позволяет организовать высокоэффективное производство. Зачастую именно для поддержания связей с поставщиками крупный бизнес или региональная власть прибегает к кластерным инициативам. Кластеризация промышленности стала влиятельным инструментом привлечения в регион производителей автокомпонентов для стран Восточной Европы.
В-третьих, существует угроза появления на рынке новых конкурентов, связанная с активностью молодых предпринимателей или переориентацией игроков из прежних рынков на новые. В зависимости от барьера на вход в отрасль новые игроки могут причинить больший или меньший урон прежних представителям отрасли.
В-четвертых, большую угрозу представляют для отрасли субституты или заменители. Появление более менее дорогих или более качественных заменителей нередко «сметают» с ног ортодоксов отрасли. Такими потрясениями в свое время стали изобретение пластмасса или начало промышленного производства каучука.
Также при анализе рынка мы можем применять STEEPG-анализ. Рассмотреть конкурентные позиции основных производителей, альянсов и объединений. После чего нам стоит провести детальный анализ наших потенциальных конкурентов и выяснить ключевые факторы их успеха на данном рынке.
Особое внимание следует обратить на угрозы и возможности рынка, причем как на те, которые являются достаточно очевидными, так и на те, которые на первый взгляд скрыты от глаз. Например, для нефтепроизводителей потрясением стали изобретение энергосберегающих производств и методов долгого хранения энергоносителей после нефтяного кризиса 70-х гг. Однако и сейчас они повторяют прежние ошибки, упуская из виду, что интенсивное развитие технологий альтернативного энергопотребления может омрачить их безоблачное будущее. Закончить анализ отрасли следует выводами об ее общей привлекательности и перспективах развития в дальнейшем.
Итак, анализ рынка состоит в выявлении таких его характеристик, как:
- Размер и рост на текущий момент Прибыльность данного бизнеса Структура затрат Система распределения и дистрибуции Основные тенденции рынка Прогноз состояния рынка в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе Ключевые факторы успеха на рынке
Также, хоть это и кажется весьма сложным и затратным в организационном и временном плане, нам следует совершить анализ непредвиденных всплесков активности в поле нашей деятельности. В самых общих чертах, этот анализ позволит нам заблаговременно подготовиться к принятию адекватных мер по возможным источникам опасности. Такими источниками могут для бизнеса стать:
- Технология (например, появление новых технологий у конкурентов) Власть (например, решение о национализации определенных отраслей) Экономика (например, глобальные экономические стрессы) Культура (например, невозможность реализации товара в определенной культурной локации) Демография (например, изменения возрастной структуры потребителей)
После того, как нами выявлены наиболее значимые тенденции, угрозы и возможности мы можем приступить к написанию вероятных сценариев развития обстоятельств. Как правило, сценарии пишут либо под конкретное событие (например, появление нового продукта-заменителя), либо по формату «благоприятный»-«вероятный»-«негативный».
2.2 Внутренний анализ
По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды. Но на данном этапе внутреннего анализа объектом исследования становится сама компания. В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:
- организация и управление; производство; маркетинг; учет и финансы; управление персоналом.
Цель внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.
|
Составляющие внутреннего анализа
|
Внутренний анализ носит системный и многофакторный характер. То есть кампания рассматривается как сложная органическая система, имеющая свою структуру и подсистемы. Причем структура и подсистемы компании подвергаются исследованию на предмет эффективности и потенциала развития. Следует заметить, что при стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации» Стратегический анализ внутренней среды включает в себя: Финансовый анализ Анализ ключевых факторов успеха (конкурентоспособности) Анализ цепочки ценности. |
Основной целью финансового анализа является изучение ключевых финансовых параметров и коэффициентов. Он направлен на предоставление объективной картины финансового состояния компании: прибыли и убытков, расчетах с кредиторами, ликвидности, устойчивости и т. д. То есть, финансовый анализ предприятия – это определенный метод познания финансового механизма компании, процессов формирования и использования финансовых ресурсов для её оперативной и инвестиционной деятельности . Результатом финансового анализа является оценка финансового благополучия компании, скорости оборота всего капитала, доходности используемых средств.
Финансовый анализ, как часть стратегического анализа, помимо описания текущего состояния, затрагивает сферу исторической перспективы. Проще говоря, одной из задач финансового анализа является изучение динамики изменений экономических параметров компании.
Финансовый анализ является наиболее простым с точки зрения реализации, так как имеет дело со статистическими показателями деятельности компании. Поэтому вполне логично, что исходной базой финансового анализа является данные бухгалтерского учета и отчетности. Основной метод анализа финансовых отчетов – это дедуктивный метод, то есть переход от общего к частному. В ходе такого анализа должна воспроизводиться историческая и логическая последовательность экономических фактов и событий, направленность и сила влияния их на результаты деятельности.
Можно выделить 6 основных методов анализа финансовых данных:
Горизонтальный анализ вертикальный анализ трендовый анализ сравнительный анализ метод финансовых коэффициентов факторный анализ
Принцип горизонтального анализа (иногда его называют временным) прост, он заключается в сравнении каждой позиции отчетности с аналогичными показателями предыдущего периода. Сущностью вертикального анализа (или структурного) является определение структуры итоговых финансовых показателей с определением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.
Трендовый анализ – это сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный, прогнозный анализ.
Сравнительный анализ (пространственный) – это анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям компании, её дочерних фирм, подразделений, цехов. Но сравнительный анализ может носить и внешний характер, то есть анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными.
Метод финансовых коэффициентов (метод относительных показателей) широко применяется в практике финансового анализа. Он заключается в расчете числовых отношений различных форм отчетности, определении взаимосвязей между отдельными показателями отчетности. Относительные показатели (коэффициенты) подразделяются на два вида: коэффициенты распределения и коэффициенты координации. Коэффициенты распределения применяются в тех случаях, когда требуется определить, какую часть тот или иной абсолютный показатель составляет от итога включающей его группы абсолютных показателей. Коэффициенты распределения и их изменения за отчетный период играют большую роль в ходе предварительного изучения финансового состояния компании. Коэффициенты координации используются для выражения отношений разных по существу абсолютных показателей финансового состояния, имеющих различный экономический смысл.
Базой факторного анализа являются относительные показатели (коэффициенты), полученные путем применения метода финансовых коэффициентов. Факторный анализ заключается в анализе влияния отдельных факторов на результативный показатель. Факторный анализ может быть прямым, то есть раздробление результативного показателя на составные части, и обратным, когда отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.
Понятие конкурентоспособность является ключевым в деятельности любой компании. Оно широко распространено и используется почти во всех научных дисциплинах, тем или иным образом касающихся бизнеса. Однако понятие конкурентоспособность не имеет общепринятого определение, когда как содержание его в целом сформировано. Существует две традиции понимания конкурентоспособности, они отличаются между собой лишь субъектом конкуренции. Первая принимает за субъект товар и сопутствующую его реализации деятельность, то есть конкурентоспособность компании есть ни что иное, как сумма конкурентоспособности её элементов. Другая традиция рассматривает компанию в качестве субъекта конкуренции, поэтому понятие «конкурентоспособность компании» носит характер целевого решения задачи продажи товара в конкретной ситуации, то есть конкурентоспособность компании – это способность быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение определенного периода.
Собственно, мы видим две стороны конкурентоспособности: ориентацию на внутреннюю среду компании, и ориентацию на внешнюю среду. Но на данном этапе стратегического анализа нас интересует исключительно внутренняя среда компании. Собственно, анализ направлен на выявление тех уникальных свойств компании, которые ей позволяют и позволят, при их развитии, в будущем обеспечивать успех бизнесу и долгосрочную конкурентоспособность в каждой из стратегических областей бизнеса. По сути, эти свойства и есть ключевые факторы успеха. Теперь мы видим, что на этапе внутреннего анализа анализ конкурентоспособности равнообъёмен анализу ключевых факторов успеха. Следует сделать оговорку, что успех в конкурентной борьбе возможен лишь при сочетании этих двух составляющих конкурентоспособности.
Итак, рассмотрим наиболее общие группы ключевых факторов успеха.
|
Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования , а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.
Виды деятельности компании разделяются:
Основные виды (закупка, преобразование в товар, распределение, маркетинг, сбыт и сервисное обслуживание) Вспомогательные виды (Они направлены на поддержание основных видов деятельности. Они включают: общее управление и инфраструктура, обеспечение своевременной закупки; разработка технологии и процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы).
Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности и цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредствам отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.
В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направленно ли оно на снижение цены или укрепления имиджа.
Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.
Результаты анализа цепочки ценностей
3. Инструменты стратегического анализа
Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.
Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг , SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие. О наиболее интересных из них мы постараемся вкратце здесь рассказать.
Одна из моделей соотношения видов стратегического анализа (, SWOT-анализ: практика и проблемы применения.//Совершенствование институциональных механизмов в промышленности. – Новосибирск, 2005).
3.1 SWOT – анализ
Данный вид анализа направлен на совокупное изучение, как внутренних факторов построения определенной модели бизнес-процессов (слабые и сильные стороны компании), так и на изучение факторов внешних: угроз для бизнеса и возможностей, которые предоставляет макросреда.
|
Схема SWOT-анализа
|
Аббревиатуру SWOT следует расшифровывать следующим образом: Strengths – сильные стороны компании, к которым, например, можно отнести известный брэнд, квалифицированный персонал, грамотно организованную дистрибуцию, уникальные технологии и т. д.; Weaknesses – слабые стороны, к которым, в зависимости от внутренних обстоятельств и текущей конъюнктуры, относятся слабая логистическая система, неэффективное руководство и т. д.; Opportunities – возможности, которые предоставляют внешние факторы – растущий спрос, появление новых потребностей у клиентов, возможность развития сети поставок и т. д.; Threats – угрозы, возникающие извне: изменение законодательства, регулирующего отрасль, возможность появления сильных конкурентов или субститутов и т. д. Подобное всестороннее изучение условий бизнеса позволяет выявить его «болевые точки». Что, в свою очередь, предоставляет возможность сфокусировать усилия по тому или иному направлению. Отметим, что в иных случаях данный анализ проводят в несколько измененном виде. Внимание смещается от самих факторов влияния к особенностям их влияния на бизнес. Предложим пример такой модели. |
В целом SWOT-анализ помогает понять:
- Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке? Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения? Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство, и какие стратегические меры следует принять?
Также упомянем о типичных барьерах, которые не позволяют менеджерам использовать данную технику в процессе стратегического анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа. Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:
Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов. Информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники. Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.
3.2 Матрица BCG
Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.
Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.
Следуя этой рациональной системе компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет сене зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта-«коровы» сводится на ноль).
Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» - в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала ? Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.
Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.
Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства . Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес-единиц чем продуктов. В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий. И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.
В целом, применение любого инструмента стратегического анализа лучше дополнять использованием сходного инструментария и действовать очень осмотрительно.
3.3 Метод Портера
Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.
|
|
1. Сила потребителей: Имеют ли потребители достаточный выбор, насколько эластичен спрос на товар? 2. Сила аналогичного продукта:
Существуют ли или могут ли быть выпущены близкородственные товары, которые при прочих равных условиях предпочтут потребители? 4. Сила существующих производителей: Каково положение компаний, которые в данный момент борются за рынок? Какие методы конкуренции они используют? 5. Сила новых участников: Каковы вероятность того, что на рынке появятся новые игроки? Как они будут действовать? 6. Сила других заинтересованных лиц: Каково влияние на отрасль правительства и различных групп заинтересованных лиц? Важна ли продукция для страны, региона и т. д.? |
Отметим, что первоначально в концепцию Портера не входила 6-я сила. На данный момент она включает в себя самые различные факторы воздействия. Например, для Intel такой силой де-факто является Microsoft.
3.4 GAP – анализ
|
Данный метод анализа позволяет выявить несоответствие внутренней среды бизнеса ее внешнему окружению. Такое несоответствие может быть зафиксировано в структуре спроса, в конкуренции с аналогичными продуктами конкурентов, в восприятии продукции покупателями. Здесь имеет смысл говорить о проведении различий между идентичностью бренда и его восприятием вовне. Цель GAP-анализа – выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование. По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией. Так, сначала руководством компании намечается схема улучшений, затем разрабатывается идеальное состояние компании в будущем. Затем мы приступаем к написанию детальной программы изменений. Главное на данном этапе построить верный прогноз относительно соотношения поставок сырья и продажами. Главные этапы анализа разрывов
Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв. После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим (направлениям деятельностибудет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить. Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными. Например, если мы задались целью увеличить объем продаж определенного продукта, мы можем:
|
3.5 STEP – анализ
|
Данный анализ направлен на выявление позиций компаний на рынке и перспектив ее Развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов.
|
4. Результаты стратегического анализа
В самом общем виде результаты стратегического анализа компании, тем более если при его проведении использовался широкий перечень методов, можно оформить следующим образом. Ранжированная по принципу существенности информация о внешней и внутренней среде
На основе изученного массива информации мы можем сформулировать основные выводы относительно места и положения компании на рынке и ее перспектив. Собственно, эти выводы и должны стать основными результатами нашего анализа. Но, в целом, можно сгруппировать результаты следующим образом:
Для того, чтобы компания могла совершить стратегический выбор необходимо понимание того, в каком состоянии она находится на данный момент. Другими словами, мы должны определить свое положение, формализовать для самих себя нашу текущую стратегическую платформу. Это позволит компании увидеть себя как бы со стороны, «чужими глазами». И одновременно наиболее четко осознать свои достоинства и недостатки. Определение нынешней стратегической платформы предполагает выделение трех аспектов: маркетинговая платформа компании (положение компании на рынке), конкурентная платформа (насыщенность разного рода ресурсами конкурентной борьбы) и организационная платформа (структура осуществления функций компании).
По сути, ни одна компания, даже самая невзрачная и маленькая, не способна существовать без стратегии. Иногда стратегия отсутствует в виде формальных документов; иногда у руководства компании отсутствует понимание того, что они действуют согласно некой стратегии. Однако, как говорится, отсутствие стратегии – тоже стратегия. |
Список литературы
1. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. Школы стратегий. С-Петербург, «Питер», 2001 г.
2. М. Портер. Конкурентная стратегия. М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.
3. К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегии, которые работают. М., «Манн, Иванов и Фербер», 2005 г.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Стратегический анализ в организации, анализ разрыва, динамика издержек и кривая опыта
Реферат >> Маркетинг... . Стратегический анализ . - Эксмо, 2009. 448 с. I. Стратегический анализ в организации 1.1 Методы стратегического анализа в организации Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа . Его...
Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы
Реферат >> МенеджментДисциплине «Стратегический менеджмент» на тему: «Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы» Группа Пм08М21 ... определяющие факторы 11 2.4 Методы стратегического анализа внешней среды организации 14 3 Анализ внешней среды ОАО...
Стратегический анализ отрасли
Курсовая работа >> Государство и правоТого чтобы иметь четкое представление о методах стратегического анализа , я использовала Интернет-ресурс и материалы... приобретает стратегический анализ дорожно-строительной отрасли. В данной работе я постаралась разобраться с методами анализа макроокружения...
Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа , добавлен 28.09.2014
Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.
контрольная работа , добавлен 06.08.2013
Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.
курсовая работа , добавлен 29.04.2014
Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
курсовая работа , добавлен 16.10.2014
Методика проведения PEST-, SNW-, SWOT-анализа. Этапы внедрения стратегического планирования на предприятии, развитие стратегического видения и миссии компании. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель стратегического управления персоналом.
контрольная работа , добавлен 13.11.2010
История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.
Введение. ……………………………………………………………….. 2 стр.
1.Глава I . Общие принципы и сущность стратегического анализа
1.1.Понятие стратегического анализа…………………………………. 3 стр.
2.1Этапы стратегического анализа…………………………………….. 5 стр.
2. Глава II. Методы стратегического анализа
2.1.Понятие STEP-анализа и его особенности ………………………. 13 стр.
2.2.Понятие SWOT-анализа. Особенности его проведения ………… 17 стр.
Заключение. …………………………………………………………….. 25 стр.
Список использованной литературы. ………………………………… 26 стр.
Введение.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Актуальностью данной работы определяется необходимостью умения проведения стратегического анализа на предприятии.
Целью курсовой работы является изучение стратегического анализа и умение применения его на предприятии.
Задачи курсовой работы:
1. Раскрыть понятие стратегического анализа;
2. Охарактеризовать методы стратегического анализа;
3. Раскрыть методики проведения SWOT-и STEP-анализа.
Объектом исследования курсовой работы являются методы стратегического анализа.
Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.
Глава I . Общие принципы и сущность стратегического анализа
1.1.Понятие стратегического анализа.
Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа состоит в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, - рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы. Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия. Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.
Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной.
1 .2.Этапы стратегического анализа
Стратегическое планирование включает следующие этапы:
Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения (общая среда);
непосредственного окружения (рабочая среда);
внутренней среды организации.
Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании. Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее - смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными. Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение, и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.
По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.
В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей. Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.
Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
Кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);
Организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);
Финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);
Маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).
Цель исследования внутренней среды -- выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований. Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение -- начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии. Поскольку культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить. Во-первых, для предприятий с высокой культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам. В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе. В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они к ним относятся. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к ее правилам и символам, то можно с большой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает высокой культурой.
Культура предприятия не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.
Глава II . Методы стратегического анализа.
2.1.Понятие STEP -анализа и его особенности.
Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP - факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.
К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:
Стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;
Субкультура в рамках единой культуры;
Временные изменения вторичных жизненных ценностей;
Мнение супружеских пар о размере семьи;
Отношение людей к употреблению алкогольных напитков.
Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.
Технологические факторы.
Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета. Многие товары, не существовали еще 20 лет назад: персональные компьютер; компакт-диски; цифровые аудио магнитофоны; видеокамеры; факсимильные аппараты; промышленные роботы и др.
Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике. Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили, что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут вытеснены на обочину деловой жизни.
Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие моменты при планировании деятельности предприятия:
Ускорение научно-технического прогресса;
Появление безграничных возможностей;
Рост ассигнований на НИОКР;
Повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары;
Ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.
Экономические факторы.
Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также: обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл.
Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего жилья.
Политические факторы.
На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.
Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.
Демографическая среда.
Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее существенные демографические тенденции: снижение рождаемости; старение населения; перемены в семье; миграция населения.
Природная среда.
В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране окружающей среды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку: дефицит некоторых видов сырья; удорожание энергии; рост загрязнения среды; решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.
Правовая среда.
На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:
Законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;
Повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;
Рост числа групп по защите интересов общественности.
Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их прогноз.Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения, приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая причинные факторы. Например, прогнозирование развития технологии приобрело особую важность с тех пор, как микроэлектроника проникла в большинство сфер производства.
В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнозирования:
Изучение мнений,
Подсчет,
Экстраполяция статистических тенденций,
Поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.
Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя среда и конкурентное окружение. Одни факторы влияют на другие и наоборот. Но без определенных средств и методов структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы.
Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.
б) Ситуационный анализ
Сущность методики состоит в последовательном рассмотрении элементов внутренней и внешней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации.
Внешний ситуационный анализ - это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данной конкретной организации, конкуренции, рынках сбыта, о наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства и т. д.
Внутренний ситуационный анализ - это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу попложения организации в микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.
2.2.Понятие SWOT -анализа. Особенности его проведения.
В
1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес политики проф. K. Andrews
впервые публично озвучил акроним SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает
"Сила", "Слабость", "Возможности",
"Угрозы". С 1960-х годов и по сей день
SWOT анализ широко применяется в процессе
стратегического планирования. С
появлением SWOT модели аналитики получили
инструмент для своей интеллектуальной
работы. Известные, но разрозненные и
бессистемные представления о фирме и
конкурентном окружении SWOT анализ
позволил сформулировать аналитикам в
виде логически согласованной схемы
взаимодействия сил, слабостей, возможностей
и угроз.
как правило, SWOT-анализ, т.е.
анализ сильных и слабых сторон организации,
возможностей и угроз, исходящих из
окружающей среды, проводится с помощью
вспомогательных таблиц (матриц).
Простейшая форма представления
результатов SWOT-анализа приведена в
таблице 1.
Таблица 1. Матрица SWOT.
В
качестве дополнений к данной таблице,
могут составляться так называемые
вспомогательные матрицы. Информация
представленная во вспомогательных
матрицах переносится в основную и
используется для обобщения результатов
анализа. Таких матриц две: матрица
возможностей и матрица угроз.
Также,
в процессе выполнения SWOT-анализа
рекомендуется составлять профиль среды,
т.е. таблицу, в которой должны быть
отмечены факторы среды, оказывающие
или могущие оказать существенное влияние
на организацию. Затем для каждого фактора
определяется его важность для отрасли,
влияние на организацию, направление
данного влияния и подсчитывается
совокупная степень воздействия по
каждому фактору и в целом. Все
вспомогательные матрицы SWOT-анализа
представлены в таблицах 2 – 4.
Таблица 2. Матрица возможностей.
Таблица 3. Матрица угроз.
Таблица 4. Составление профиля среды.
Благодаря
своей концептуальной простоте SWOT стал
легко применимым для менеджеров и столь
же подверженным неправильному применению.
Для его проведения не требуются ни
обширные базы данных, ни формальная
подготовка. Любой, кто хоть немного
знаком с компанией и имеет представление
о рынке, может составить простой SWOT. С
другой стороны, присущая анализу простота
может привести к поспешным и бессмысленным
выводам, полным таких неопределенных
и двусмысленных понятий, как «
эксплуатационная характеристика
продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда
забывают об объективности и полагаются
на устаревшую или ненадежную информацию.
Для
избежания указанных ошибок и извлечения
максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо
выполнять следующие несложные правила.
Правило 1.
Необходимо тщательно определить сферу
каждого SWOT-анализа. Компании часто
проводят общий анализ, охватывающий
весь их бизнес. Скорее всего, он будет
слишком обобщенным и бесполезным для
менеджеров, которых интересуют возможности
на конкретных рынках или сегментах.
Фокусирование SWOT-анализа, например на
конкретном сегменте, обеспечивает
выявление наиболее важных для него
сильных и слабых сторон, возможностей
и угроз.
Правило 2.
Следует понять различия между элементами
SWOT: силами, слабостями, возможностями
и угрозами. Сильные и слабые стороны -
это внутренние черты компании,
следовательно, ей подконтрольные.
Возможности и угрозы связаны с
характеристиками рыночной среды и
неподвластны влиянию организации.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).
Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.
|
Показатели внешней среды |
Показатели непосредственного окружения |
Показатели внутренней среды компании |
|
Экономические
факторы - величины ВНП, темпов инфляции,
уровня безработицы, процентной ставки,
производительности труда, норм
налогообложения, платежного баланса,
норм накопления и т.п. |
Покупатели -
географическое положение, демографические
характеристики, социально-психологические
характеристики, отношение покупателей
к продукту |
Кадры фирмы, их
потенциал, квалификация,
интересы |
Для
каждого из рассматриваемых рынков или
сегментов нужно перечислить наиболее
важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие
на бизнес) элементы по всем четырем
категориям: силы, слабости, возможности
и угрозы. В каждой из них формулировки
должны быть упорядочены по значимости:
сначала идет угроза номер один и так
далее. SWOT должен быть как можно более
сфокусированным: например, если нужно,
то для каждого нового рынка или группы
покупателей строится отдельная таблица.
Нет смысла перечислять все возможное
и невозможное.
На практике SWOT-анализ
часто составляется для каждого ведущего
конкурента и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и слабости
компании, ее способности по борьбе с
угрозами и использованию возможностей.
В
настоящее время можно выделить следующие
основные направления развития
SWOT-анализа:
отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ применяется для:
анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
Отдавая
дань такому инструменту, как SWOT-анализ,
следует иметь в виду, что аналитическая
работа требует много сил и времени, в
результате чего этих ограниченных
ресурсов может не хватить на главное,
без чего не могут родиться смелые
варианты стратегических действий, - на
вашу свободную фантазию.
Главный риск
прямого применения этого инструмента
заключается даже не в том, что в реальной
действительности невозможно учесть
все факторы внешней среды и внутреннего
состояния предприятия, чем обычно
объясняют опасность прямого использования
тех или иных моделей стратегического
управления, а в том, что эти на первый
взгляд очень простые модели рассмотрены
западными специалистами утилитарно,
на недостаточном уровне абстракции,
чтобы понять их внутреннюю суть.
Более
того, это понимание глубинной внутренней
сути в большей части уже выполнено...
российскими учеными, что доказывает,
что "русский менеджмент" существует,
о чем я предлагаю написать в следующих
материалах.
А пока природа применяемых
моделей стратегического управления, в
частности SWOT-анализа, практикующими
управленцами еще недостаточно понята,
их необходимо применять на промежуточном
этапе исследования - для углубленного
анализа ситуации предприятия, а далее
полагаться на свою интуицию, короче
говоря, ограничиться применением этих
стратегических моделей для генерации
собственных, новых стратегических идей
и только.
Заключение.
В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли. Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику.
Подводя итого, можно сказать, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Список используемой литературы:
1.Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.
2.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов- М: ОАО Изд-во “Экономика”. 1999.
3. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом - 2009. - №4(48).
4.Голубков Г.Л. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология.- М: Изд-во “Финпресс”. 1998.
5.Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // www.logistics.ru
6.Кнышова Е.Н. Маркетин: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006
7.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. М., Юнити-дата, 2001.
8.Разработчики технологии SWOT-анализа // Электронная публикация http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/
9.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М., Финансы и статистика, 2002.
И формирования стратегий. I . Общая... . IV. Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц...
