Поиск - это определение совокупности источников и методов удовлетворения потребности в персонале в соответствии с задачами предприятия.

Отбор персонала – это выявление из числа кандидатов, людей наиболее подходящих для занятия вакантных рабочих мест (должностей).

Найм – оформление договорных отношений при приеме на работу.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции.

К ним относятся: -сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; -структурная реорганизация или использование новых схем производства; -временный наем; -привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности; -изменение плана отпусков; -изменение плана повышения квалификации.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивны­ми.

К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превы­шает ее предложение.

1. Вербовка персо­нала - налаживание организацией контактов с теми, кто представ­ляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству .

2. Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет допол­нительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

3. Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей, желаю­щих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие­ся именно данной организацией.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, относится размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.

Пассивные методы используются преимущественно при высоком предложении рабочей силы.

Источники подбора кадров :

Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

1. Внутренние источники подбора кадров - предполагают занятие вакантных должностей за счет людей, работающих в данной организации.

Методы набора персонала из внутренних источников разно­образны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3) Ротация . Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей.

4) Вторичный найм - это набор во временные подразделения и творческие группы . Он осуществляется путем подбора исполните­лей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутрен­него конкурса, который может быть объявлен на конкретную долж­ность или в подразделение.

5) Просмотр картотеки личного состава,

6) Найм после профессиональной переподготовки.

Преимущества использования внутреннего найма:

Возможность планирования этого процесса,

Низкие затраты;

Предо­ставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя;

Сохранение основного со­става при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

Хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известность их самих;

Безболезненное решение проблемы занятости и сокращения текучести кадров.

Недостатки использования внутренних источников подбора сотрудников:

Ограничивает выбор места приложения труда;

Требует дополнительных затрат на переобучение;

Приводит к напряженности в коллективе вследствие внут­ренней конкуренции;

Позволяет продвигать «нужных людей»;

Сни­жает активность оставшихся «за бортом»;

Сохраняет общий дефицит рабочей силы.

2. Внешние источники подбора персонала представлены тем неопределенным количеством людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Методы внешнего найма персонала: 1.Центры занятости 2.Агентства по найму (кадровые агентства). 3.Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. 4.Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). 5.Реклама фирмы 6.Использование услуг внешних консультантов, 7.Лизинг персонала – заключение договоров об аренде персонала,

Преимуществами найма персонала со стороны считаются:

Широкие возможности выбора кандидатов;

Появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

Снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят:

Большие затраты,

Ухудше­ние морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами;

Высокая степень риска из-за неиз­вестности человека;

Плохое знание им организации; -потребность в длительном периоде адаптации.

Подбор персонала

Замечание 1

Целью набора персонала является создание резерва кандидатов на имеющиеся рабочие места с учетом потенциальных организационных и кадровых изменений.

Осуществляемый набор должен основываться на определении оптимальной численности персонала. Таким образом, задача, стоящая перед службой персонала заключается в реализации контролирующей функции над соответствием кадрового состава компании и стоящими перед ней производственными задачами.

Владея информацией о стратегии развития компании, ее структуре, направленности векторов деятельности и корпоративной культуре, служба персонала может начать непосредственный поиск и отбор необходимых сотрудников.

Различают внутренние и внешние источники подбора кадров для организации.

Внутренние источники и методы подбора персонала

Определение 1

Внутренним источником являются люди, работающие в компании.

В некоторых зарубежных странах при появлении свободных вакансий в аппарате управления сначала объявляется внутренний конкурс между своими сотрудниками на замещение должности и только, в случае отрицательного результата, приглашаются к участию в конкурсе специалисты со стороны. Данный подход способствует стабилизации и улучшению морального климата в коллективе и укрепляет позитивное отношение сотрудников к компании.

Для работы с резервом компании существуют специальные матрицы перемещений, где отражается настоящее кадровое положение каждого руководителя, его потенциально-возможные перемещения и уровень готовности к занятию следующей по иерархии должности.

Внутренний источник набора персонала целесообразен в трех случаях:

• стремление к минимальной численности персонала;
• перераспределение персонала;
• перемещение персонала.

Методы набора персонала из внутреннего источника достаточно разнообразны.

Часто организовывается внутренний конкурс. Специалист по персоналу рассылает в подразделения информацию о вновь открывшихся вакансиях, извещает об этом всех сотрудников, попросит их порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Применения метода совмещения профессий целесообразно, если исполнитель требуется на короткий промежуток времени или для выполнения небольшого объема работы. Достаточно эффективным способом для некоторых организаций является ротация. Особенно подходит такой метод компаниям, находящимся в стадии интенсивного развития и комплектующими управленческий состав. При этом возможны следующие варианты передвижений руководителей:

• повышение/понижение в должности с расширением/уменьшением спектра должностных обязанностей, а также увеличением/ уменьшением прав и повышением/понижением уровня деятельности;
• повышение квалификации с поручением более сложных задач, не предусматривающее повышение в должности, но сопровождающееся повышением заработной платы;
• изменение спектра задач и обязанностей, без повышения квалификации, должности и заработной платы.

Ротация провоцирует расширение кругозора сотрудника, приводит к повышению управленческой квалификации и в итоге сопровождается должностным ростом сотрудников организации.

Внешние источники подбора персонала

Определение 2

К внешним источникам поиска персонала относятся все люди, способные работать в компании, но не работающие в ней в текущий момент времени.

Многие компании используют в качестве источника для найма работников местные центры занятости. С помощью данной службы легко найти не квалифицированный персонал.

Многие специалисты по персоналу пользуются услугами кадровых агентств для экономии времени и снижением трудоемкости своей деятельности. В агентство подается заявка с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев специалиста. Агентство в ответ на запрос представляет, как правило, нескольких кандидатов для самостоятельного выбора работодателя. На представленных специалистов возможно предоставление «гарантии», которая начинает действовать при увольнении найденного специалиста по собственному желанию или его некомпетентности в течение определенного срока. При этом агентство обязано представить дополнительно кандидатов на данную должность бесплатно.

Крупные фирмы, имея развитую службу персонала, предпочитают самостоятельно проводить поиск и отбор кандидатов на работу. При таком подходе важно знать, где и как поместить информацию о поиске специалиста.

Министерство образования Российской Федерации

Волгоградский государственный технический университет

Кафедра мировой экономики и экономической теории

Внутренние источники подбора персонала

Исследуемые вопросы: - Проблемы в области поиска и подбора персонала

Внутренние источники подбора персонала

Обучение персонала: зачем это нужно

Подготовил: студент группы ИВТ-463

Кузин Александр

Проверила: Днепровская Ирина

Волгоград 2002

Внутренние источники привлечения персонала

Проблемы в области поиска и отбора персонала

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты – вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;

отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;

не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

Сложившаяся сегодня практика организации поиска и отбора новых работников

Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организации вакансии, то здесь существует две возможности: ис­кать нужных людей вне органи­зации (внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внут­ренний рекрутинг).

Большинство российских организаций преимущественно обращается к внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященных различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.).

Внутренние источники привлечения кандидатов

Внутренние источники – это люди, работающие в самой организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом, во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений , в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. п.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс . Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий . В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация . Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Роль внутреннего рекрутинга, сегодня многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг в сравнении с внешним имеет как свои плюсы, так и свои минусы:

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества:

Недостатки:

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов. Требует меньших затрат, чем внешние источники

Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию. Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников.

Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления. Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих». Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности.

Какие проблемы стоят перед организациями в сфере внутреннего рекрутинга?

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, рабочих достижений, позволяющей формировать достойный кадровый резерв.

Недостаточное информирование работников организации об имеющихся вакансиях.

Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и соответствующих процедур.

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний рекрутинг при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руко­водством и письменно зафикси­рованная политика компании в сфере управления персоналом.

Обучение персонала

Работа в условиях рынка предъявляет все более высокие требования к уровню квалификации персона­ла, знаниям и навыкам работни­ков: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу ус­пешно работать еще вчера, се­годня теряют свою действенность. Вследствие этого, для большинства российских органи­заций в настоящее время особое значение приобретает обучение персонала, что так же является неотъемлемым условием внутреннего рекрутинга.

Возрастание роли обучения в процессах организационных из­менений и организационного раз­вития обусловлено следующими факторами.

Обучение персонала является внутренним источником кадров на имеющиеся в организации вакансии. Организация может своими средствами подготовить работника на свободное рабочее место. В этом случае работник уже находится в курсе дел организации, знает ее коллектив и без длительной адаптации может приступить к эффективному выполнению новых обязанностей.

Обучение персонала явля­ется важнейшим средством дос­тижения стратегических целей организации. Успех на пути реа­лизации важнейших стратегичес­ких целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержа­нии стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению.

Обучение является важ­нейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в по­вышение уровня знаний и навы­ков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов орга­низации с каждым годом будет все меньше. Некоторые организации пред­почитают нанимать квалифициро­ванных работников со стороны, считая, что таким образом они экономят время и финансовые средства на обучении собствен­ного персонала. Но при этом час­то недооценивается тот широкий круг задач, которые могут быть решены в ходе обучения сотруд­ников. Кроме предоставления ра­ботникам необходимых знаний и развития у них навыков, требую­щихся для работы в новых усло­виях, учеба призвана передавать важную информацию об органи­зации, способствовать укрепле­нию желательных образцов пове­дения и повышению степени при­верженности персонала своей организации. Таким образом, обу­чение является важнейшим инст­рументом, с помощью которого руководство получает возмож­ность формирования такой орг-культуры, которая будет способ­ствовать успешному достижению организационных целей.

Проведение организацион­ных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения сво­ей конкурентоспособности, невоз­можна без использования ново­го, современного оборудования, без внедрения более эффектив­ных технологий, приемов работы и методов руководства. Техноло­гические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержа­ние труда самых различных кате­горий работников – от высшего руководства до рядового персона­ла – а это требует дополнитель­ных знаний, развития необходи­мых навыков и пересмотра старых подходов к работе. В этих услови­ях обучение всех основных кате­горий работников становится со­вершенно необходимым.

Обучение персонала требу­ет поддержки и заинтересованного участия первых лиц организа­ции. Исключительно опасным для здоровья организации является от­ношение к обучению персонала как такому направлению работы, кото­рое находится вне сферы ответ­ственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудни­чество со стороны высшего руко­водства за счет понимания того, что обучение может дать для органи­зации, – это одна из приоритетных задач при организации обучения. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения пер­сонала, чем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном ре­шении всего комплекса вопросов в сфере обучения.

Заключение

Подводя итог сказанному выше, следует отметить, что рос­сийский рекрутинг – явление до конца еще не устоявшееся, но имеющее тенденцию к развитию. Каким ему быть в будущем, за­висит от целого комплекса усло­вий объективного и субъективно­го характера. Ясно одно, что в ближайшее время не представ­ляется возможным дать четкий прогноз того, какое место он зай­мет в системе кадровой полити­ки в нашем обществе.

Список используемой литературы

Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова – 2000 г.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой – 2-е изд., 2001 г.

М. Магура «Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы» // Управление персоналом, 1999 г., №8.

М. Магура «Как повысить отдачу от обучения персонала» // Управление персоналом, 2000 г., №11.

В. А. Розанова «Современный российский кадровый рекрутинг» // Управление персоналом, 1999 г., №8.

Найти хорошего специалиста, который сможет занять место уволившегося работника или эффективно вписаться в расширяющийся штат, непросто. Ведь он должен быть не только профессионалом, хорошо справляющимся со своими рабочими обязанностями, но и достаточно адекватным человеком, чтобы стать частью коллектива, не провоцируя конфликтных ситуаций, не опаздывая на работу и не подставляя других.

Чтобы найти такого, нужно знать методы поиска и отбора сотрудников, а также знать, как сделать процесс оценки соискателей достаточно объективным.

Правила подбора

В своей работе специалист по отбору кандидатов должен руководствоваться следующими принципами:

• Комплексность . Нельзя выбирать работника на основе какого-то одного фактора: например, брать на работу системного администратора только потому, что он хорошо разбирается в своей профессиональной сфере. Чтобы стать частью коллектива, сисадмин должен быть ещё и ответственным, аккуратным, работящим, и эти качества тоже нужно выявлять у соискателей.
• Объективность . Оценка интервьюера может быть (и скорее всего окажется) субъективной, поэтому в процессе подбора должны присутствовать методы, делающие результаты сопоставимыми. Например, если нужно взять на работу официанта, стоит дать всем соискателям одинаковый тест: сервировать столик для гостей. Таким образом, можно будет оценить, кто справился лучше, не по субъективным критериям, а по объективным.
• Научность . Простейшее собеседование не перестает пользоваться популярностью, но оно не может быть единственным методом для поиска персонала. Нужно также применять современные разработки, тесты и психологические приемы, в том числе нестандартные, что позволит составить наиболее достоверный портрет соискателя и оценить, насколько он подходит.
• Непрерывность . Работа специалиста-кадровика должна быть непрерывной, вплоть до того момента, пока работник на пустующую должность не будет найден.
• Непредвзятость . Нельзя отказываться от хорошего специалиста только из-за того, что кадровику он не нравится по личным причинам. Возможно, соискательница – женщина с тремя детьми, возможно, соискатель – молодой парень, только что окончивший институт, или инвалид третьей группы. Пока его особенность не мешает работе, она несущественна и не должна приниматься во внимание.

Только когда интервьюер придерживается всех пяти принципов, он может найти достойного сотрудника.

Варианты привлечения кандидатов

Чтобы найти работника, можно обратиться к следующим источникам:

• Собственная организация . У людей, которые работают в определенной сфере, обычно есть знакомые, которые ею интересуются. Если обратиться к сотрудникам с просьбой найти человека, подходящего на вакантную должность, это может привести в фирму множество соискателей, за которых есть кому поручится.
• Средства массовой информации . Объявление о поиске специалиста можно разместить в интернете (это наиболее популярный и простой способ, поскольку большинство соискателей ищут вакансии именно через интернет), транслировать по радио или телевидению, развесить на столбах по всему городу. Чем большая площадь охвачена – тем больше людей сможет узнать о том, что их ищут.
• Высшие учебные заведения . Если организация согласна принимать на работу молодых специалистов и заниматься их обучением, хорошим решением может стать сотрудничество с учебными заведениями, которые занимаются подготовкой работников нужного профиля. Вариантов много – развесить объявления на стендах в вузах, устроить открытые уроки с предложениями работы и рассказами о перспективах, распространить слухи. Единственный минус такого подхода – сотрудники будут неопытны.
• Частные агентства по поиску персонала . Этот вариант требует меньше всего времени и сил – достаточно просто выдать специалистам требования к соискателям и денежное вознаграждение, и все тяготы лягут уже на их плечи. Однако, есть большой минус – агентства не работают бесплатно, и отбор сотрудников их силами может стоить довольно дорого.

В любом случае, привлечь людей не слишком сложно. Гораздо сложнее выбрать из них тех, кто подойдет.

Методики подбора

Чтобы выбрать того единственного, кто идеально подойдет на должность, нужно провести своеобразный приемный экзамен — . Как правило, в него входят:

• Интервью . На этом этапе с кандидатом проводят непринужденную беседу, выясняя, насколько он адекватен, каков уровень его профессиональной этики, готов ли он по-настоящему работать и на какой уровень зарплаты он претендует.
• Тестирование . На этом этапе, как правило, проверяют профессиональные данные соискателя, предлагая ему небольшое задание, которое поможет выявить его уровень. Для всех специалистов задания разные. Бармену предлагают смешать несколько коктейлей или назвать их состав, воспитателю – быстро составить распорядок дня для детей, официанту – сервировать столик, программисту – исправить ошибки в коде. Главное, чтобы результаты можно было сравнить с показателями остальных.
• . Они призваны выявить адекватность кандидата и его личностные качества.
• Анкетирование . Также подходит не всем и предполагает, что соискатель заполнит , на основе которой можно будет составить представление о его личности.

Иногда к собеседованию добавляются нетипичные этапы. Например, викторина, блиц-тестирование или стресс-тест. В любом случае, главное – составить представление о том, что из себя представляет соискатель.

Оценивать результаты можно по нескольким критериям:

• Итоги тестов . Здесь все просто: это наиболее объективный из критериев оценки, поскольку он представляет собой сравнение — этот кандидат решил все задачи правильно, а этот только половину. Очевидно, кто из них лучше подойдет на должность.
• Результаты анкетирования и психологических тестов . Здесь тоже нет особенных сложностей: достаточно посмотреть, какие качества выявили тесты. Один соискатель коммуникабелен, оптимистичен и настойчив, а другой замкнут, серьезен и безответственен? Сразу понятно, кто из них лучше подойдет компании.
• Субъективная оценка интервьюера . Этот показатель самый ненадежный и ни в коем случае не должен быть единственным. Однако, мнение человека, который общался с соискателем лично, видел, как тот разговаривает, чувствовал ложь или искренность и сумел составить общее впечатление, нельзя сбрасывать со счетов. Есть вещи, которые не выявят никакие тесты – именно поэтому интервьюером должен быть опытный специалист, который разбирается в людях и хорошо представляет себе суть предлагаемой работы.

В целом, оценить, какой именно кандидат подойдет лучше остальных, может быть тяжело. Но тесты говорят сами за себя, и ориентироваться нужно преимущественно на них, а также не допускать типичных ошибок.

Современные методы приема проведения собеседования вы можете узнать из следующего видео:

Распространенные ошибки

Для тех, кто не слишком часто занимается поиском сотрудников, некоторые вещи могут быть неочевидны. Есть целый список ошибок, которые можно совершить по неопытности:

• Ограниченность. Требовать от соискателей присылать резюме по факсу или только звонить – значит сужать круг тех, кто доберется до собеседования. Есть люди, у которых нет факса, а есть те, кто раскрывается только при личном общении. Сразу же сбрасывать их со счетов не стоит.
• Придирчивость к соискателю. Если резюме, пришедшее в ответ на объявление, кажется совсем непривлекательным, это не повод отказываться от специалиста. Многие просто не умеют писать резюме так, чтобы на него хотелось отвечать.
• Придирчивость к себе. Если человек пишет, что хочет работать только в крупной компании, стоит попробовать привлечь его все равно – понятия крупности у каждого свои.
• Скрытность. Если в объявлении не указана зарплата, большой процент соискателей просто не откликнется на него.
• Опоздания. Если на собеседование опаздывает интервьюер, мало кому из кандидатов захочется работать с организацией дальше.
• Неодобрение к предыдущему работнику. Если интервьюер негативно отзывается о предыдущем специалисте, соискатель может перенести эту неприязнь на себя и не захотеть, чтобы потом так отзывались о нем.

Найти идеального сотрудника не так сложно, как кажется. Достаточно действовать последовательно и не совершать глупых ошибок.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Существуют два возможных источника найма:

Внутренний (из работников самой организации, предприятия);

Внешний (из людей, до этого никак не связанных с предприятием).

Основными внутренними источниками набора персонала являются:

Резерв кадров на выдвижение;

Переводимые и перемещаемые работники организации

Совмещение должностей внутри организации;

Работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.

Плюсы (преимущества) внутренних источников заключается в следующем:

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендент на должность знает данную организацию.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Минусы (недостатки) внутренних источников заключаются в следующем:

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и до­рогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Плюсы внешних источников заключаются в следующем:

Более широкие возможности выбора.

Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию.

Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании.

Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников.

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

48. Отбор персонала, основные этапы отбора персонала

Процесс отбора включает:

1. Первичное влияние на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

2. Ознакомительное собеседование. Обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся – выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, и т.п.

4. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.

5. Тестирование. Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

6. Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой).

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. Будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования.

2. Специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель)

3. Коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

---